作為施工企業(yè)的利潤之源，項目是整個企業(yè)生存的根基，承擔(dān)著“攬項目”和“做項目”的管理者，對成本管理往往有非常大的發(fā)言權(quán)。然而由于項目管理能力欠缺，絕大多數(shù)施工企業(yè)不能有效地對項目的利潤進(jìn)行管理，很難從招投標(biāo)、采購、人員管理等與利潤直接相關(guān)的環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一管控，多數(shù)處于“項目經(jīng)理管項目”的狀況，與發(fā)達(dá)國家“法人管項目”的主流管理模式形成了鮮明對比，究其原因，前者與后者施工企業(yè)信息化應(yīng)用率分別為10%、90%的巨大反差表明了問題所在。

      為徹底改變建筑行業(yè)信息化水平不高的現(xiàn)狀，2007年3月，建設(shè)部以《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)信息化考評表》的形式，首次對全國264家特級資質(zhì)施工總承包企業(yè)明確提出了信息化要求。由此開始，建筑施工企業(yè)開始了以工程項目管理為核心的信息化進(jìn)程。

終結(jié)“管理過程中不確定因素太多” 

    中國施工企業(yè)管理協(xié)會對98家施工企業(yè)的一項信息化應(yīng)用調(diào)查顯示，82.61%的企業(yè)認(rèn)為，解決“管理過程中不確定因素太多”是他們眼里的首要問題。

    軟件公司廣聯(lián)達(dá)公司的副總裁王愛華，不僅參與了中國建筑業(yè)協(xié)會建筑施工企業(yè)信息化評價標(biāo)準(zhǔn)的制定，而且親自參與了數(shù)百家施工企業(yè)信息化的指導(dǎo)與實踐。在他看來，解決這一問題的關(guān)鍵在于打破過去施工企業(yè)內(nèi)部的“管理豎井”現(xiàn)狀，搭建以實現(xiàn)“四通”為基礎(chǔ)的施工企業(yè)操作系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)透明，讓“不確實因素”在“流程管理”中最終確定下來，最終提升決策的效率并成為管理的出發(fā)點。所謂“四通”，即項目生命周期前后打通、業(yè)務(wù)線前后打通、業(yè)務(wù)之間橫向打通、上下級之間縱向打通。

    顯然，只有打通建筑施工的各個環(huán)節(jié)，不讓每個環(huán)節(jié)成為信息孤島，并形成統(tǒng)一有效、并能貫穿始終的管理，才能使建筑施工企業(yè)徹底擺脫信息化管理水平不高的困局。“四通”的實現(xiàn)不可能一蹴而就，而是一個漸進(jìn)的過程，實施經(jīng)驗表明，“先熱點后冷點、先現(xiàn)實后理想、先結(jié)果后過程、先縱向后橫向、先標(biāo)桿后推廣”這五先五后的原則，是實施信息化過程需要遵循的具體思路。

實施讓你苦，應(yīng)用讓你甜 

    信息化建設(shè)不是簡單地上軟件，而是自上而下對企業(yè)的管理思想和管理方式進(jìn)行徹底“改造”，作為企業(yè)信息化建設(shè)最關(guān)鍵的一段歷程，實施這個環(huán)節(jié)往往非?！皻埧帷?，或者留給“企業(yè)信息中心”一套“死而不僵，不斷求救”的高級系統(tǒng)，或者留給“整個企業(yè)”一套“比較熟悉，不斷學(xué)習(xí)”的信息化工程，而是否能夠真正地讓相關(guān)的使用者參與到實施環(huán)節(jié)中來至關(guān)重要。在業(yè)內(nèi)人士看來，實施信息化過程本身就是一個項目管理的過程，是一個變革管理的過程。

    整體來講，中國建筑企業(yè)信息化目前仍處在剛起步階段。面對信息化困境，國內(nèi)264家特級資質(zhì)的施工企業(yè)已經(jīng)走到了前面，其中也有不少企業(yè)已經(jīng)通過實施信息化嘗到了甜頭，成為名副其實的樣板工程